中国商业地产严重过剩 轻资产模式救驾

    事实上，并非所有的转型都让企业如“意”，SOHO中国董事长潘石屹在2012年宣布的新模式至今仍没有太大成绩，按照潘石屹当初的规划，企业从“开发—销售”转型到“开发—持有”新模式。2015年公司的盈利将主要来源于租金收入，到2017年，租金年收入将超过40亿元。但是，根据SOHO中国2014年年度业绩报告显示，2014年，SOHO中国营业额约为60.98亿元，较2013年约146.21亿元下降了58.3%；2014年全年租金在营业收入中所占收入不足7%。

被专业——专业性

    还不强，困境就来了

    一位不愿具名的业内人士表示，“虽然SOHO中国的转型现在并没有太大成绩，红星美凯龙等企业进入商业地产大多是认为他们对商业地产很熟悉，但是真正做下来并不像他们想的那么简单，位置、物业结构、竞品的冲击都会有影响，转型打的是一场持久战。”耐力似乎是热衷于体育项目的潘石屹最显着的特性之一，但由于商业地产本就存在替代性大的特点，在这场洗牌大战中，哪家企业项目做得好，哪家企业就上位。

    “我们商业地产企业的专业性还不够强，还不成熟，变化就铺天盖地地来了！这打乱了企业的步伐。”王永平如此形容众房企的“困境”，开发商所面临的另一个“困境”是电商的冲击，据有关数据显示，线上购物已经侵占了中国零售业市场25%的份额 。

    房地产进入下行周期，再加上电商的冲击使得部分开发商“被动”转型，许多大型商场“被动”改造升级——儿童业态比例调升，增加电子游戏真人体验、玩偶主题展馆、文化艺术展览等互动体验业态逐渐增加，万科集团副总裁、北京万科总经理刘肖告诉记者，中粮万科半岛广场餐饮从最初制定的20%到开业时达到28%，普遍意义上理解的体验式消费也从50%升至接近60%。体验式消费成了万科制衡电商的“底牌”。

    一贯已“城市的配套服务商”自居的万科在商业地产上发挥了自己的核心优势：客户群规模大，社区运营升级，对于多业态发展的融合速度也会相对较快。万科集团高级副总裁丁长峰把万科的购物中心和社区生活中心一同归为万科的商业地产。

    “虽然万科一直在社区服务上进行创新，但过去还是围绕住宅社区进行的。此次通过结合创业空间的打造以及社区人交流平台的搭建，背后的含义是提供一个双平台，即建筑空间和创业软环境。”在严跃进看来，万科的此类模式是有明显去库存导向的，通过模式的宣传打响口号，进而鼓励和吸引年轻群体积极入市和购房。

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